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　　正是这个愤愤不平的特恩布尔在2018年8月辞职前的几个小时，宣布禁止华为与中兴参与该国5G移动互联网建设。
　　不仅仅是特恩布尔，恐怕连中国人自己也会认为不可思议。我们知道华为优秀，并不知道华为会如此优秀，竟然让以美国为主的“五眼聪明”不得不撕下遮羞布、赤膊上阵用政府力量而不是市场力量对抗华为。
　　在4G领域的领先曾确保美国公司主导着整个移动互联网。这一主导地位每年至少给美国带来了1250亿美元的收入和460万个高收入就业机会。毫无疑问，在5G领域里的先发优势将会带来更加巨大的影响和利益。

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占有绝对技术和研发优势的世界科技巨头，除了北欧的爱立信、诺基亚，都集体沦陷，但为什么政府狗急跳墙它们却无动于衷呢？除了说它们掉进了龙头企业陷阱，其他没有更好的解释。

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　　其实，对于幸运儿爱立信、诺基亚，中国消费者并不陌生。它们都曾经是中国手机市场的宠儿，今天都退出了中国手机市场。我们也许可以姑且认为，虽然它们在5G领域避过了龙头企业陷阱，或许，中国企业掀翻它们的时机还没有最终到来。

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　　战略营销（STP）是营销的真谛所在。
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　　供应商储备池缺乏：
　　供应商储备池是企业建立的一个具有合作可能性的供应商的池子；储备池数据来源有多种，有些行业供应商相对透明的，比如医药行业，我们可以通过爬虫技术去第三方大数据平台批量把这个行业所有的供应商都抓企业的供应商储备池；有些行业供应商资源不透明，比如生鲜，大大小小的供应商很多，国家对该类供应商很难全量管控，这种就需要采购/运营线下发展意向合作供应商；也可以通过pc/网站收集供应商信息。

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　　建立供应商储备池的意义在于为企业储备供应商资源，为企业对供应商进行评价、汰换提供基础那到底什么样的企业适合建立供应商储备池，什么行业的企业建立了供应商储备池能把价值发挥大最大，爬虫爬来的供应商数据一定准确吗，这还需要仔细考量。
　　供应商资质+合同+档案：
　　具备了供应商储备池之后，是不是储备池里的供应商都可以和我们玩呢，不尽然，那如果抛出供应商对企业的考量，从企业的角度什么样的供应商可以和我玩？如果想和我玩规则是什么？后续我们通过什么手段保持我们彼此之间一个良性的合作
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