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微乐四川麻将群湖北逍遥卡五星麻将群照先后顺序贴在白板上。

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接着由主讲人合并重复的内容，去掉不合理的部分，宣讲完整的用户活动。

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这里就需要用到前面的业务流程图，只有对业务逻辑特别懂的人参与，才有价值。

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主讲人尽量是对业务特别懂的那个人，需要把控全局。
　　③ 根据白板上列出的用户活动顺序，将参会人员分成若干个小组，可以1～2个人为一组，每组认领其中一个用户活动，继续在便签纸上列出每个用户活动的任务，轮流贴在对应的用户活动下面。主讲人和参会人员一起梳理每个用户活动下的任务是否合理。

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　　④ 让大家在A4纸上画出每个用户活动下，用户任务对应的界面原型草图，粘贴在白板上对应的位置，以可视化的形式便于项目成员理解产品设计。
　　⑤ 筛选关键任务，将全部业务需求拆解为多个独立的子需求，单独上线。可由主讲人组织，让参会人员使用计划控Pro微信小程序，针对每个功能模块预估工时，最后去掉一个最高值和一个最低值，取平均值，这个平均值即为该模块预估的工作总时长。产品经理、项目经理就可以根据大家对每个功能模块预估的平均时间，筛选出当前产品版本需要优先做的关键功能。
　　
　　用户故事地图示例（
　　怎样进入麻将群云南山水麻将群 一分一元群说你不靠谱，喊着要你还债么，团队情绪难免陷入负面，甚至有时候会抱怨相互之间协同不够积极，信息失真或沟通不到位；但好在每次大家都在面对并无逃避，一直在积极寻求改进切入点。
　　作为亲身经历者，做着对内较大体量的产品线发展、交付和维护的工作，也因为双周敏捷交付属于值得分析的交付方式。
　　此间种种背景和现状，激发了笔者的兴趣，就做了一些归纳和思考，抛出了几个问题：
　　1）需求和问题数量难以平衡：每迭代前评估需求进入数量，需求数+bug数的工作量=现有可用人天的工作量，但通常很常见的情况是——迭代中间有很多需求插入进来，比如某领导要求的，组织架构变化，搞活动等等；通常这种插入的需求，要不拆分迭代，要不加班完成；这两种处理方式都对原先制定的迭代计划产生或多或少的影响，越晚提出的影响越大，越难有效的控制执行效果。
　　2）排计划仅依赖开发人员个人经验，未记录历史迭代的工作情况数据进行参考；需求/bug的数量比例、人员分配未形成经验教训数据，开发人员绩效没有进行复盘分析，没有数据作为指导进行合理调整。

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　　1）没有明确具体迭代责任人
　　组内多
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