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　　最近跟咨询公司麦肯锡的同事聊天，大家共同的话题是数字化转型，一个过去几年持续升温的话题。今年几乎所有CEO的主要命题都是：我要做转型，我要做升级，我要做数字化。
　　
　　大家都知道数字化转型是必然趋势，迫在眉睫，尤其疫情的到来进一步催化了转型的步伐，企业将数字化转型提升到战略高度。但是真的涉及到需要下决心投入到大刀阔斧的改革中时，管理层又是犹豫不决，踌躇不前，因为战略存在不确定性。
　　数字化转型炙手可热，市场上有很多数字化转型的课程，纵观各行业的数字化转型全局，恐怕也是理论大于实操吧。
　　数字化转型一定是从顶层设计到落地实施的一整套商业流程的改造，涵盖客户数字化（数字化营销转型）， 员工数字化（建立数字化的组织架构）, 经营数字化（内部
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向、是否达到预期。
　　直接和间接使用者，更侧重于局部的价值，而决策者则更侧重于全局，在产品设计上我们须考虑的是决策者的全局视图。
　　2）直接使用者
　　
　　直接使用者首要的代表是业务运营，他们是产品发展的中坚力量。

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　　其对产品的依赖性越高，产品创造价值的可能性才越大，业务运营的需求优先级略低于决策者，但大多数情况高于其他的角色。
　　在需求分析上，由于业务运营的需求零散且差异性高，我们需要提炼业务的共性，牺牲较为定制化的逻辑，对平台而言，全局效率的提升会比个别业务的体验更为重要。
　　在上图中，还包含了平台的研发、测试以及运营。这是因为只有支撑人员的效率提升，才有更多的资源能投入到业务需求以及非功能性需求的建设之中。

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　　在需求分析及资源倾斜时至少要保证30%的资源分配给于非功能性需求，否则暂时性的繁荣迟早会被故障击破。

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　　当业务支持和产品建设形成良性循环，能用和好用兼备，业务运营乃至决策者的观感才会不断提升。
　　3）间接使用者
　　这一角色，多为与平台业务某一环节所关联
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